刘春雄：郑州大学教授、清华大学MBA、北京大学EMBA、中国人民大学MBA特聘教授

　　白酒终端“盘中盘”模式兴起后，“买店+导购”成为终端“盘中盘”的标准动作。

　　餐饮店导购曾经是一支庞大的队伍。曾经，某个白酒品牌，全国导购员数万人；某个白酒全国运营商，在商超长年保持5000人左右的导购队伍，春节档更是超万人。

　　白酒“盘中盘”模式的直接后果，就是中高端“自带酒”的兴起，中高端白酒终端模式从此崩盘。

　　买店后厂商派驻导购，利用各种导购“技巧”引导，说服消费者。白酒消费，本来就是面子消费。在场景之下，在导购引导之下，消费者经营“被迫”做出不情愿的选择。

　　“盘中盘”模式，对消费者不利，短期对厂家、餐饮有利。单向有利的模式无法持久。

　　与餐饮导购一同消失的，是白酒作为餐饮店收入的来源。想当年，无论餐饮店怎么做推广活动，“白酒海鲜不打折”。

　　无论对厂商，还是对商超，导购都是过去相当长一段时间基本商业模式中的一环。离开导购，这套商业模式还真的难以高效运行。

　　上述两套模式，完成了完善对接与匹配，形成了中国商业的阶段性特色。都是已经过时的商业模式。

　　深度分销之后是终端拦截。终端拦截有三大动作：买终端、终端拦截、商超带流通。

　　买终端，把商超最佳的陈列、堆头买下来，然后集中陈列，彰显品牌力量。这套动作，早期在商超，现在已经延伸到稍有规模的零食小店。

　　买终端只是提供了流量可能性，只有导购的“终端拦截”才能实现流量转化。这一角色，早期叫促销员，现在叫导购员。

　　头部品牌这么做的结果，就是做商超不赚钱。做商超不赚钱，为什么还投入那么大的人力、政策呢？因为“商超带流通”。

　　商超带流通，对于老品牌，这套逻辑仍然行得通；对于新品牌，或者老牌新品，这套逻辑根本无效。

　　缴纳后台费用买终端，导购员前台拦截用户，商超带动流通。对于厂商，这套模式是正循环。除了不满于商超后台费用越来越高，看不出来对厂商有什么危害。

　　如果营销没有进化，如果商超的后台赢利模式仍然走得通，快消头部品牌仍然有强烈地意愿。所以，快消头部厂商是不愿意承认导购即将消亡的。

　　看看快消头部品牌的人员结构就清楚：数百人的经销商管理队伍，数千人的分销队伍，数万人的导购队伍。当然，行业规模不同，上述数据稍有差距。另外，导购队伍有的归属厂家，有的归属经销商。虽然归属不同，但承担的角色一样。

　　中国商超是世界商业的奇葩，奇怪之处在于：全世界都是前台赢利模式，但中国商超是后台赢得模式。

　　沃尔玛曾经在相当长时间内坚持“前台赢利模式”，换来的是在中国的早期发展落后于家乐福，然后沃尔玛被迫做出改变，验证了“劣币驱逐良币”。

　　简单讲，前台赢利模式就是：供应商提出好产品，销售的事商超完成。商超利润从商品加价中来。

　　后台赢利模式不同：商超收取后台费用（各种进店费、陈列费、促销费等众多费用），然后“短租”柜台（陈列、堆头等），厂商完成陈列、导购、推广销售。商超主要利润从后台费用中来。

　　后台赢利模式实质是把前台（卖场）让渡给供应商（厂家、经销商等），使前台成为厂商表现的舞台。

　　当前台成为厂商表演的舞台时，导购的角色就非常重要。没有导购的存在，就相当于只有舞台，没有演员。

　　在前台舞台里，主角是导购员。导购员在前台承担着三大角色：一是理货角色；二是终端拦截引流；三是导购，扩大销售。

　　收取后台费用，商超的角色简单了，利润有了保证。当然，危害也随之而来。但在商超高速发展的早期，危险被掩盖了。后台赢利模式虽然有毒，但慢性中毒的危险早期看不出来。

　　厂商缴纳费用，获利前场舞台，因而有了舞台表现机会。对于快消品头部企业绝对是有利的。所以，尽管头部企业对商超费用过高有意见，但其实简化了商超竞争，不管商超费用多高，头部品牌还是愿意投入。

　　终端拦截对消费者有害还是有利？总体看，有利是显性的，有害是隐性的。但导购对消费者购物时的自由选择的干扰是有后遗症的。现场听导购，回家就后悔事也常见。

　　白酒“自带酒”的出现是消费者的极端反抗，但营销界没有人对此做出反思。导购在卖场对消费者自由购物行为的干扰，一定会慢慢积累形成质变。

　　新零售是否是出路还在尝试，暂无定论。传统零售有毒，已经百病缠身，已有共识。病因就是后台赢利模式。

　　把让渡给厂商的前台收回来，卖场不是厂商表演的舞台，而是商超自身表演的舞台。不再让导购干扰消费者购物。这是必然趋势。

　　我不是零售业专家，但有不成熟的观察。零售业的转型，通过观察许昌胖东来、宜昌雅斯等优秀企业，我大致总结为四句话：场景吸引人气，体验提升转化，bC强化关系，自有品牌获取利润。这是回归前台盈利模式。

　　场景吸引人气。卖场场景化，让消费者沉浸场景之中，让场景唤醒需求。在互联网时代，可以随时随地下单的情况下，场景唤醒需求太重要的。

　　少点交易色彩，多点生活场景。在场景中唤醒消费需求。这是场景导向营销模式的核心。

　　体验提升转化。只做体验，不做销售。否则，卖场警告。这是一些零售企业的新做法。相信这套做法会快速得到推广。即使厂商派出卖场人员，也只能做产品体验，不对消费者 的购物行为形成干扰。

　　自由品牌赚取利润。自由品牌获利，这是胖东来秘而不宣的诀窍，也是发达国家零售业的主要利润模式。不仅大型商超要推出自有品牌，中型商超也要联合推出自有品牌。比如，102家规模2亿以上的商超联合体“蚂蚁商联”的自有品牌就很成功。

　　越是知名品牌，越难赚取零售利润。通过知名品牌与自有品牌在卖场的合理组合，扩大自有品牌销量。因为自有品牌的零售毛利更高，将成为未来零售的主要获利方式。

　　自有品牌的出现，知名品牌集中陈列对商超来说危害就很大。通过知名品牌引流，通过自有 品牌赢利。就将成为商超的前台的表现形式。因此，自有品牌的出现，商超必然不再让知名品牌成为前台的主角。

　　上述四条，核心是“不再让渡卖场舞台给厂商”，其结果必然是导购角色的消失。

　　当然，行业转型都有漫长的过渡阶段。后台模式有害，早有定论。但前台模式的形成，不是某个零售店能够单独转变。传统是一个生态，转型是生态的集体转型。

　　1998年开始，见证了“推销员”角色的消亡。取而代之以“业务员”角色的兴起。

　　2014年开始，预言了“业务员”角色 的消亡。现在只有中小企业还有业务员，头部企业代之以“分销员”为主体。

　　20年前，观察国外商超发现没有导购角色，就开始思考这个问题：为什么中国有导购这么个角色？

　　2010年，观察胖东来时，看到胖东来自有产品是其核心的核心，就感觉到“自有品牌”才是厂商最大的对手。

　　大约4年前，感觉导购员的存在是线年前，看到有些卖场已经不允许“导购员”存在了，代之以类似“体验官”角色。

　　多数营销角色的消亡，是营销持续进化过程中必然结果。因为营销职能变化，岗位的变迁，原有的岗位消失了。

　　当然，有些行业仍然会存在导购。比如汽车销售、服装销售等。但导购一定要以商家为主，为商家整体利润服务。

　　中国导购的问题，在于它是为品牌商服务的，在于是向商超缴纳费用的。于是，服务的宗旨就容易从消费者利益最大化，商超利润最大化，变成品牌商利润最大化。

　　导购对谁有害？对消费者有害，对终端有害。当然，导购对消费者的有害是隐性的。